银行风险管理制度建设杂谈

一、银行风险管理的制度建设的重要性

银行风险管理的制度建设重要吗？当然重要！如何建设，仁者见仁、智者见智。在建设的过程中间，有一个问题不吐不快。笔者甚至认为，这已经不仅是一个风险管理制度建设的问题，而是风险管理制度面临生死存亡的问题（故作惊人语）了，这就是所谓的制度建设成本被忽略的问题。

近些年来，金融机构的人员流动性加快，普遍存在的现象就是大行流向股份制、股份制流向城农商行。在这个流动的过程中，也往往跟随着整个风险管理制度建设的复制、趋同，掀起了制度建设一波又一波的高潮。

外来的和尚会念经啊，特别是从大地方、大机构来的和尚更会念经，甚至会从大地方、大机构带来一整套与原来完全不同的经文。对于城农商行来讲，大行和股份制整体水平较高，在各方面普遍强过本行，因此希望从大行来的人员能够带动本行各方面的提升，以尽快缩小差距，所以往往来了新人之后，一系列的改革就会展开。不可否认，这样的人员流动和改革确实给我国的金融机构带来了整体上水平的提升。但也不得不承认，这个过程中，还是存在一些不那么顺利的改革和极个别不那么好的人。

不那么顺利的改革中，有一种比较常见的现象叫“小企业的大公司病”，就是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有，各种流程手续都有，出现四种特征，一是不赚钱的员工太多，二是管理过头，三是流程繁琐，四是多元化。这个所谓的大公司病，从某方面来讲，其实就是不计成本的管理制度的设计。

制度是有成本的，但是这个成本往往被忽略掉，特别是制度的运维费用，结果造成一些制度“买得起用不起”，虽然一次性投入不大，但日常所费不赀，花钱像流水，最后实在受不了，只好废除了事（金融机构搞了多少某某咨询，最后实际落地的又有多少？按照咨询结果落地的又有多少？）。有一些“制度狂”，对制度成本一点概念都没有，动不动就出台一大套规定，不分情况，不看对象，一点点小事也要用“一套完整的制度”去规范，制度越定越多，背负的日常成本也越来越高。

某银行10多年前，某大行背景的领导空降后，就开始了大面积的制度建设，很多制度基本上照抄照搬该大行，如果原来有制度，不管行不行，只要是不同的，都要改，不换制度就换人。几年前，另一大行背景的领导空降，又开始大面积的制度建设，照抄照搬此大行，同样的，不换制度就换人。近年，又招了一些某股份制行背景的人，继续大规模制度建设。举个例子，该行某股份制行背景的中层年底入职后第二年，出台的某专业领域内的全行性制度500多份，平均每个工作日2份多（这500多份制度的出台，被该中层视为很重要的成绩与表现写入年度工作总结），而且很多制度，是对以往制度的完全否定和推翻，并且增加了很多流程、文本、检验等内容。姑且不论这些制度本身是否符合实情，单从学习掌握的角度来看，即便是整天在总行的人，也不见得有时间能够完全学透这500多份制度，更何况各分支机构？学习制度本身尚且是问题，更不用说执行了。再者，这些制度是否能够适应该行具体情况，也是一个很严重的问题。很多制度的出台，几乎就是照抄某股份制行的原版。这些制度陆续出台后，执行力不强是显而易见的，尤其是分支机构在具体执行过程中，受到的阻力很大，这些阻力，主要来自于客观实际，进而反馈到具体执行的人无法也不愿执行。举例来说，某新制度要求，每家支行办理抵押登记时，管辖分行一定要有专门岗位的人员在场。对于一些按揭业务多的分行讲，分行为此安排20个人专职、专门负责此事都周转不过来。但是，人力部门并没有同意增加该类人员的编制。因此，此项制度，部分按揭业务多的分行就执行不下去。于是乎，各种考核、评比、惩罚措施接踵而来。一个原本和谐相处、专心做事、取于担责的条线，因为制度设计的问题，变得个个唯恐出错、推诿扯皮、为了不出错而尽量不作为，人与人之间和谐的工作氛围也基本消失，人员流失率加大。于是乎，再加强考核、评比、惩罚措施……形成恶性循环。

任何制度，都是有成本的，即制度成本，既包括那些摸得着的宣传材料、配套设施等物质耗费，也包括那些看得见的会议传达、学习领会等时间耗费，譬如工作动员会；还包括摸不着看不见的贯彻落实、检查督促、评估总结等精力耗费，譬如各种研究等；以及，新增责任可能带来管理者之间相互的推诿扯皮，新增义务可能导致被管理者产生精神上的焦虑惶恐等等。而作为一个负责任的管理者，制度成本是必须要认真考虑研究的。

大部分制度的出台，一定要考虑成本。为什么是大部分制度，因为有些制度是不得不出台的，也不得不不要考虑成本，是硬性规定的内容，比如监管规定、行业规定等。除开这些方面，在机构可以自主的地方，是一定要考虑成本的。从上面的案例可以看出来，不重视制度成本的后果真的非常恐怖。出台任何制度性规范前，一定要好好考虑一下制度成本，特别是那些看不到的成本，是一定要考虑的。以尽可能小的成本，达到最大的效果。

大家可以想象一下，一个只有几百亿、几十亿或更小规模的小机构，把几十万亿规模的大行的制度照搬过来是什么样子。第一个感觉就是这些制度真的很完备、什么情况都考虑到了、太好了，第二个感觉就是为什么需要这么多的管理人员和各种流程、自己的人不够用了，第三个感觉就是为什么业务办理的越来越慢了。近来有一种说法，有一些蒸蒸日上的小企业的很好的企业家老板们，在上了各种MBA之后，回去就把企业玩死了。二者是不是惊人的相似？

切记，治大国如烹小鲜。银行治理亦如是。

二、如何实施风险管理

对于中小银行的风险管理制度建设，首要解决的问题是，风险管理为了什么。一般情况下，有两种极端情况不值得推荐，一种是极度确保资产安全、安全性第一，另一种是极度确保银行发展、盈利性第一。银行就是经营风险的，根据风险与收益匹配的原则，没有风险就没有收益，所以极度确保资产安全不妥，高收益意味着高风险，超出银行承受水平的风险也是不妥的。如果能够在其中找到一样相对均衡的点，特别是在当前的外部形势下，考验着银行家们的智慧。

在考虑制度建设成本的情况下，实现安全性、流动性、盈利性的动态均衡，每个人的理解和具体实现的路径都是不一样的。笔者这里只是抛出一家之言，大家姑妄听之。

我们有必要在当前的形势下支持我们的客户。我们要和那些需要支持的客户站在一起。但是，这并不意味着我们要去错误地支持那些根本没有能力存活下来的客户，而把银行置于风险之中。我们应该支持那些有能力挺过危机的客户，结束与那些会被淘汰掉的企业的业务关系。这样的判断基于我们对客户的了解，对他们的业务的了解。我们需要理解当前的经济形式，并了解客户在这个经济形式中的位置，并了解它将对客户产生怎样的冲击。我们需要对客户做出判断，分析其是否能在危机中存活下来。

大多数客户的字典里只有发展二字。在公司建立之初，他们抓住了机会，公司通常没有现金准备，因此一旦订单减少或停止，就会出现流动性危机。他们还没有做好准备来应对眼下的经济形势。我们的客户可能面临这些问题：存货积压、无力购买原材料、应收装款被拖欠。对于眼下的经济形势，他们还没有做好准备。

在这样严峻的经济环境下，我们必须一起努力来保护我们的银行，保护我们的雇员，保护我们的股东。

我们怎样做到这一点？我们怎样来保护自己？怎样来捍卫声誉？最好的办法是到市场中去，到我们为之服务、赖以生存的市场中去。作为银行家，我们必须到客户中去，深刻地了解他们的业务。在要了解客户的过程中，识别潜在问题的过程中，试图发现早期预警的过程。我们需要了解事实真相。我们不应该等到问题出现才幡然醒悟。

三、结束语

我们要支持客户，但绝不能牺牲银行的利益。我们应该忠诚于银行，而不是客户。到市场中去，支持那些能存活下来的企业，保护我们的银行，施行平衡的风险管理。

本文来自CFR50论坛，作者：杨伟康（广州农村商业银行）。